Si la gouvernance s’est imposée, depuis plusieurs années, comme une question d’importance primordiale dans les entreprises classiques (Berle & Means, 1932), les institutions de microfinance n’ont pas aussi échappé à cette nécessité (Rock et al., 1998), il y a une trentaine d’années. Considérée comme incontournable pour traiter les problèmes relatifs au développement économique et social (Wélé, 2009), la gouvernance s’impose aussi comme un facteur indéniable pour renforcer le rendement financier et l’augmentation de la sensibilisation dans les institutions de microfinance (Rock et al., 1998 ; Labie, 2001; Helms, 2006). Plusieurs auteurs ont contribué à la compréhension de la gouvernance d’entreprises en recourant à une multitude d’approches théoriques (Jensen & Meckling (1976) ; Fama and Jensen (1983a) pour l’approche shareholders ; Freeman (1984) ; Donaldson & Preston (1995) ; Hung (1998) pour l’approche stakeholders ; Meyer and Rowan (1977) ; Mertens (2010) ; Muth & Donaldson (1998) ; Berle & Means (1932) ; Labie (2005a) pour les approches dites alternatives). Appliquées dans les organisations coopératives et prises individuellement, ces approches se sont avérées plutôt unidimensionnelles et n’éclairent qu’un aspect des Conseils d’Administration (Cornforth, 2004). D’où une nécessité d’une démarche intégrant les intuitions de toutes ces perspectives s’est fait ressentir. Ainsi, une perspective en termes de paradoxe (Cornforth, 2004) a contribué à faire ressortir des dilemmes, des paradoxes et des tensions auxquels les conseils d’administrations sont confrontés. Plusieurs chercheurs ont fait recours à cette perspective de paradoxe dans différentes organisations (Demb & Neubauer, 1992 ; Wood, 1996 ; Sundaramurthy & Lewis, 2003), mais elle aussi n’a pas fait long feu. Critiquée de se concentrer uniquement sur le conseil d’administration, cette perspective de paradoxe est aussi reprochée d’ignorer le rôle des facteurs contextuels.
Or, comme l’affirment Meyer & Rowan (1977), DiMaggio & Powell (1983), les facteurs environnementaux jouent un rôle indéniable dans la manière de rendre les organisations isomorphes. Rijpens & Adam (2011) soulignent aussi que les facteurs tant internes qu’externes à l’organisation interviennent dans la réflexion sur le modèle de gouvernance à adopter. Hudon et Seibel (2007) défendent que les conflits et les catastrophes affectent gravement les conditions socio-économiques des institutions, la gouvernance publique, les réseaux et les relations sociales des citoyens, y compris ceux qui ont trait à l’échange ou aux transferts des ressources financières. Le présent article se penche sur l’influence d’un conflit armé sur la gouvernance des coopératives. Il est construit autour de trois questions fondamentales. (1) Que recouvrent les systèmes de gouvernance des coopératives ? (2) Quel est le modèle théorique de gouvernance adapté aux coopératives œuvrant dans des contextes conflictuels ? (3) Comment un conflit armé influence-t-il la gouvernance des coopératives?
Pour répondre à ces interrogations, cet article part, d’abord, de la confrontation des approches théoriques existantes dans la littérature sur la gouvernance d’entreprises en général et celle des coopératives en particulier. Il élabore ensuite, un modèle de gouvernance adapté à la situation conflictuelle. Enfin, ledit modèle sera testé, après collette des données, à partir d’une étude qualitative de terrain basée sur la triangulation des ressources documentaires et des interviews des acteurs clés des organisations sous études, dans un pays où des institutions de microfinance ont évolué en situation conflictuelle. Les résultats seront présentés dans un autre article.